Führung und Gesundheit

Der Zusammenhang zwischen Führung und Gesundheit kann auf Basis verschiedener theoretischer Ansätze analysiert werden. In der Literatur finden sich unterschiedliche Ansätze, wie z. B. das Job-Demand-Ressourcen-Modell, der Conservation-of-Resources-Ansatz, das Acht-Faktoren-Modell von Jürgen Dost,  Health-oriented Leadership (HoL) von Franke und Felfe oder der Salutogenetische Ansatz von Antonovsky. Des Weiteren fokussiert sich eine Vielzahl der vorliegenden Publikationen und Forschungsarbeiten zu diesem Thema auf das Konzept der transformationalen und transaktionalen Führung.

Heute möchte ich mich mit dem Demand-Control-Modell nach Karasek & Theorell befassen,  das als eines der am intensivsten untersuchten Theorien über den Zusammenhang von Gesundheit und Arbeit gilt. Doch keine Sorge, es soll nicht allzu akademisch werden, die Praxis soll nicht aus den Augen verloren gehen.

Das Demand-Control-Modell geht davon aus, dass das Ausmaß an Handlungsspielraum (Job Control) bei der Arbeit den Ausgleich zu den Arbeitsanforderungen bildet, so dass Mitarbeiter mit hohen Arbeitsanforderungen und großem Handlungsspielraum, Belastungen durch ein effektives Management der Anforderungen minimieren können. Zu der Anforderungsseite gehören quantitative Arbeitsanforderungen, wie z. B.  Zeitdruck, sowie Anforderungen kognitiver, qualitativer und emotionaler Art, die sich aus der Komplexität der Arbeitsaufgaben ergeben, zur Kontrollseite Entscheidungsspielraum und Qualifikationsnutzung.  Tätigkeiten mit niedrigem Entscheidungsspielraum und geringer Qualifikationsnutzung auf der einen Seite und hohen Anforderungen auf der anderen Seite gelten somit als besonders gesundheitsschädlich. "Übersetzt" bedeutet dies, dass Micro Management, dem leider immer noch viele Führungskräfte verfallen, in dem sie kleinste Aufgabenpakete definieren eine Vielzahl von Zwischenterminen, Status und Reviewrunden vorsehen, die Mitarbeiter unzufrieden und langfristig krank macht. 

Die Erweiterung des Demand-Control-Modells um die Komponente der sozialen Unterstützung nimmt an, dass die Wahrscheinlichkeit der Gesundheitsgefährdung und Fehlbeanspruchung, vor allem bei hohen Anforderungen mit geringen Kontrollmöglichkeiten und wenig sozialer Unterstützung steigt, die Fachliteratur verweist allerdings darauf, dass diese Wechselwirkung durch empirische Untersuchungen nicht vollumfänglich bestätigt werden konnte. 

Viele Studien legen jedoch nahe, dass hohe Arbeitsintensität und geringe soziale Unterstützung, als Einzelfaktoren das Risiko für Fehlbeanspruchung und somit Gesundheitsgefährdung erhöhen. Dies bedeutet, dass Handlungsspielraum, in dem Mitarbeiter ihre Aufgaben weitestgehend selbst planen können und ein gut funktionierendes Team, der die o.a. soziale Unterstützung spiegelt, die Zufriedenheit und die emotionale Gesundheit der Mitarbeiter schützt und sogar steigern kann. 

Hier spielen die Führungskräfte  eine entscheidende Rolle, da sie den Handlungs- und Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter maßgeblich beeinflussen und ihre Mitarbeiter zum effektiven Umgang mit diesem, auch durch Stärkung der Selbstwirksamkeit,  befähigen sollten.